激勵護士才是提高患者滿意度的“捷徑”

   根據《美國醫學會雜志》的統計，護士是醫護人員中壓力最大的，過勞率高達40%，每年員工更新率為26%。自從美國的Medicare在2012年開始進行患者滿意度調查，并用其結果決定醫院報銷額度以來，醫院就一直在尋求提高患者滿意度的方式。在這一方面，酒店確實是一個值得學習的老師，但是醫院雖然找對了老師，卻并沒有學對方法。

醫院哪里做錯了？

Medicare進行的《醫療護理機構的醫院消費者評審》是一份關于醫院患者對醫療護理質量的感受的標準化調查。道理很簡單，得分越高，醫院得到的政府補助越多。為了拿到更高的分數，醫院領導紛紛請來了高端酒店的高管，這些高管之前的工作都是不計代價讓顧客開心。在過去的三年里，美國的“首席患者體驗官”的數量從0增加到了近100位，很多都是從酒店雇來的。

Inova Health System的首席患者體驗官就是從麗思卡爾頓酒店挖過來的。美國癌癥治療中心最近也將麗思卡爾頓的一位前副總裁任命為其CEO。這些人事變動也給醫院的優先等級帶來了變化。例如，一些醫院投入幾百萬用于建溫泉療養室、請私廚和配置奢華單人間等，努力給患者營造出一種度假風。這樣的醫院患者滿意度的分數直線上升，當然它們得到的補助也隨之猛增。但與此同時，也不斷出現一些負面報道。

Medicare稱，他們的HCAHPS調查“給醫院提高醫療服務質量創造了新的動力?！边@當然不全對。近年來，有大量研究表明影響患者滿意度的因素和醫療護理質量關系極小。過量的止痛藥可以提高調查分數，豪華房間和五星級的設施也可以提高調查分數。在東海岸一家大型學術醫院，就連在患者出院后寄出“祝你早日康復”的卡片也可以提升滿意度分數。很多醫院提供的醫療服務并不好，但是也通過這種方式提高了醫院的補助。

這種追隨酒店模式的方式對醫院來說是個陷阱。畢竟，醫院不能使溫泉療養室和私廚成為其服務常態。另外，一旦患者開始認為奢華醫院才是好醫院后，醫院便更難達到要求了。最重要的是，醫院不能以患者的滿意度來決定給患者提供的服務。在酒店行業中，顧客的滿意度是衡量成功的終極標準；但是在醫療行業，這只是評價醫療質量的一個很小的指標。

    真正應該關注的焦點是護士！

在所有的醫護工作者中，護士和患者面對面的時間最多。這也是為什么患者和護士的交流是HCAHPS分數的重要指標。與護士的愉快交流確實可以提升患者滿意度，護士在患者滿意度調查中肩負重任。

但是問題是：美國的護士都討厭自己的工作。

    醫院現在的政策是，護士要在呼叫燈閃爍的30秒內做出回應，還要牢記安慰用語。有些醫院護士的工資還和患者評價掛鉤。這使得本來就壓力山大的護士們更加苦不堪言。根據《美國醫學會雜志》（JAMA）的統計，護士是醫護人員中壓力最大的，過勞率高達40%，每年員工更新率為26%。在這種情況下怎么乞求一個筋疲力盡的護士對每個患者都投入百倍熱情？

    其實酒店業也面臨著同樣的問題，酒店員工每年更新率高達66%。但是一些很成功的酒店自有一套留住員工的秘訣——讓員工愛上自己的工作，這種熱愛可以轉換為顧客更高的滿意度。麗思卡爾頓酒店的員工更新率為20%，是行業最低。他們的秘訣就是企業文化。每日例會中都會有員工分享自己在給顧客提供額外服務時制造出的令顧客“哇”的故事。西蒙·庫珀稱，在同事中的名望是一個“有力的動力”。他們賦予員工立即解決客戶投訴的權力，不用向上級匯報。每位員工配備的每個客戶2000美金的預算“代表著麗思卡爾頓對員工決斷的高度信任?！?/span>

    麗思卡爾頓不是簡單地給員工制定規則讓他們來遵守，而是激發員工來完成他們的使命，這就是他們創下客戶滿意度神話的秘訣。

   激勵護士才是提高滿意度的“捷徑”

    但是醫院卻完全理解錯了。雖然意識到護士在患者滿意度上的重要作用，但是管理者們實施了新的嚴格規則，并沒有像麗思一樣讓護士發揮其重要作用，所以才徒勞無功。另一方面，麗思卡爾頓的員工喜愛自己的公司，并內化了它的使命。麗思卡爾頓的前任管理層Joe Quitoni說：“我可以訓練你做任何我想讓你做的時，但是我不能訓練員工全心全意地提供服務?！?/span>

醫院需要向成功的連鎖酒店學習的是改變自己的護士文化。這并不是什么不可能完成的任務。醫院里到處都是讓患者“哇”的故事，把這些故事拿出來分享，不是一種很好的激勵方式嗎？

記住，只有幸福的護士，才能將自己的幸福傳遞給患者。